作者触陈春花&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;编辑触橙子
来源触春暖花开(滨顿:颁颁贬冲肠丑耻苍苍耻补苍丑耻补办补颈)
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理解环境的8个变化
你才能看到新机会
我们看阿里巴巴,它做的一个最重要的事情,就是让各个产业数据化。当它决定做零售的时候,零售不再是货的概念,而是物流、配送和支付的概念。
这就是各个行业被调整的一个背后的原因,即它完全被转为数据化。当它数据化的时候,无论从模式创新,还是从效率提升上,其实都会带来彻底的改变。
这个时间为什么会如此快地缩小?就是因为现在的很多创新是现有事物的重组,所以没有学习曲线,也不需要经验曲线,把这些东西组合起来,接受就好。
今天,我们几乎所有的东西都在朝这个方向去走。所以当你理解这个概念的时候,你就会发现,下面列出来的这些你不会觉得陌生。
你只是转换一个应用的场景:你还是在支付,只不过在手机上支付;你还是在开汽车,只不过它是一个新能源汽车;你还是在招一个出租车,但你用的是软件。
平安集团有180万人,怎么管?它其实就靠一个巨大的机器人在管。他们在招你的时候,不再用人看简历,由机器看,而且给你的画像和简历的匹配程度非常准确。
如果你是做人力资源管理的,那接下来你会发现也许这个行业就彻底被改变了。那我们怎么能比机器学习的还要快?你得回到学校,你不回来,可能机器就把你替代掉。
5、核心不是分享,而是协同
腾讯新的战略是「连接」。腾讯说它是一个连接器,未来这个连接器会赋能给所有的传统行业。当它赋能给所有传统行业的时候,就意味着腾讯会融入到所有的行业当中。
前六个其实讲的都是机会,也就是当我们看今天这个市场的时候,其实机会比我们想象的多,并没有变少了。如果我们用宏观的角度去看,或者用全球新格局的概念来看,你可能会比较紧张。
我去海尔做过调研。现在海尔所有的工厂全部改成了「智能互联工厂」。智能互联工厂跟以往的工厂不一样的地方是什么?以往所有的工厂的看板上看到的都是供应的消息,比如库存供应链的消息。
如果按照这个角度去看,你就要理解各个方向上的调整其实都是完全调整。
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从「竞争逻辑」到「共生逻辑」
因应对于环境的这个变化,其实就要你在战略上变化,也就是从「竞争逻辑」到「共生逻辑」。
1、从「竞争逻辑」转变为「共生逻辑」
过去我们常常会拿珠叁角与长叁角进行比较,看它们的优势或者劣势。我们常常会讲,这一轮珠叁角是不是赢了,下一轮长叁角是不是会赢。如果你还是这个想法的话,大家记住你还在过去那个时代,用的是竞争逻辑。
而如果我们转向共生逻辑,我们会怎么看珠叁角和长叁角?就是看长叁角和珠叁角有没有东西协同和共生?这种协同和共生可否带来更大的成长性?其实是换个方式去看。
当我们换个方式去看的时候,最根本的改变其实就是需要你真的理解,我们在战略上,未来、现在跟过去的不同。
这是我跟廖建文老师(现任京东首席战略官)做的联合研究。我们俩一直在研究一件事情,就是数字化背景下,战略到底变了什么?结果我们发现最大的变化,就是这个逻辑的改变。
过去我们基本上就是满足顾客需求,所以要做比较优势。
阿里巴巴有一点是让我不得不佩服的。做零售的人,最重要的是靠什么?靠节日销售。那么靠节日销售,每个人节日上都会抢,阿里巴巴就决定自己创个节,这个节就叫「双十一」。
等他把「双十一」创出来之后的结果,大家都知道,一个「双十一」一天的销售额就非常巨大。接着大家就开始复制模仿, 「双十二」 「618」等。
我估计每一天都有可能被变成节日,这也是我觉得比较恐怖的地方。今年的「618」,京东一个平台上的销售额也大得可怕,已经达到了几千亿的量级。
所以我跟美国的一些学者聊,说现在的经济不怎么好,结果他说了一句话:「你们中国很好,因为一天的销售额就4000亿。」我就不能跟他解释,只好说我们全年就卖这一天。
这就是今天这个产业很特殊的地方。今天这个产业的逻辑,在战略上来讲,是一个共生关系,绝对不是一个竞争关系。如果你竞争的话,这个空间会变小,如果共生的话,这个空间就会变大。所以它不是满足需求,它其实是在创造需求。
我常常跟很多公司讲,如果你告诉我你的竞争对手是谁,我马上就知道你不行了。如果你跟我说你跟谁在合作,我基本上就认为你是可以的。这就是我们今天很大的一个变化。
2、重新定义战略空间
这种逻辑的改变,最重要的是我们重新定义了战略的空间。
我在过去十几年一直在做一件事情,就是想研究中国管理模式,所以我就和25个教师和25个公司家,形成了一个叫做「中国管理模式奖」的遴选机构。
十年前,我们在选这些中国管理模式杰出公司的时候,这些公司都要有15年到20年的成长期,才能被我们选出来。
可是到了2018年,我突然发现有个变化,在我们遴选的8家公司当中,其中五家获奖公司,成长时间没有超过5年。
你想做什么?你能做什么?你可以做什么?
但是今天变了,你想做什么?重新定义就可以了;你能做什么?不管你有能力有资源,看你跟谁连接;你可做什么,不受任何产业的影响,跨界就可以。
这就是为什么今天很多公司长得很快,甚至两叁年就长出一个非常特殊的样子。
我们最近都在关注瑞幸咖啡到底能走成什么样子,但是我们先不管它未来走成什么样子,今天大家看到它的成长速度,你恐怕就不得不认真对待这件事情。
当我们理解这个战略的逻辑调整的时候,我们要真的能够理解怎么围绕客户去创造这个价值。
而瑞幸咖啡它最重要的是什么?就是告诉你说,很多人喝咖啡实际上是没有时间坐在咖啡店里喝的,它就给你一个随处可以喝的咖啡,这就是「无限场景」,你可以非常便宜地、方便地拿到。
所以它的口号很简单,叫做「好咖啡,也可以不贵」,就这么简单就行。
那么这个很重要的改变其实就是源于一个顾客端,你需要一杯好咖啡,你需要随时随地喝,你没有更多的时间跑到一个店里去喝,好,它给你解决掉。
大家记住这个就是「跨界」的概念,所以你不能说它是个咖啡店,我相信它很快就会变成一个零售商,很快。卖完咖啡就卖茶,卖完茶就卖日用品,卖完日用品可能就卖食品。逻辑就可以这样,因为它可以不断的跨界。
所以我们今天在战略上的一个根本变化,实际上是要变成这个样子。未来我们看学校的时候,也可能学校是跨界的,它可能是一个投资社区,可能是一个创新社区,可能是一个学习社区,也可能是一个年轻人集聚在一起、产生无限想象的社区,还可能是我们这些人终身学习的社区。
我们实际上是可以让它不断地改变,当它改变的时候,那么大学的新形势也许就会出来。
3
管理由「分」到「合」
我们今天转化的第二个概念是什么?就是整个组织管理的变化实际上非常大。最大的变化我用了一个词叫「由分到合」。
我们以前强调的几乎都是分工,人力资源部做人力资源部的,财务做财务的,采购做采购的,供应做供应的,制造做制造,销售做销售。
过去我们认为这种分工是效率最高的,但是今天发现不是。
今天是要把大家完全整合在一起的时候,效率才会最高。这是一个非常大的改变,那这种改变当中有哪些东西需要大家调整?
1、第一个组织价值重构:组织是一个整体
你必须把你的公司看成是一个整体,不要把它分成功能性模块。我过去六年来做得最多的一件事情,就是帮助非常多公司由功能分工转成整体。
原因在于现在的公司是在无线链接之中,这个无线链接让很多东西完全变了,甚至有一个最大的变化,就是一个公司自己的绩效,无法由自己决定,而是由整个生态环境决定。
所以如果你不能跟整体达成一致,你实际上就做不到。
我的研究就在告诉大家,要提高整个组织效率,就要有一些改变。原来靠分工、分权、分利来获得效率,也就是「责权利对等」。
但是在今天你会发现,更大的效率其实来源于组织内部的信息协同,来源于组织内部的共同工作的效率,来源于组织内部的部门墙打掉。
如果没有内部的整体协同,就得不到最大的组织效应。
那么要改变这些东西,让它长成什么样子呢?就要长成一个整体的样子。人力资源部要贡献的并不是一个普通员工,而是每一个业务单元胜任的人,具有创造力的人。
当我去海尔参观调研的时候,我觉得有两句话是让我特别感慨。张瑞敏说:「世界的人力资源就是我的人力资源。」海尔现在没有人力资源部了,它的人力资源部也是一个业务单元。&苍产蝉辫;
我就奇怪了:「要是业务单元,怎么核算它是否盈利?」他说很简单,如果他招来20个人去到研发部门,然后研发部门这20个人对整个研发有创新贡献,这个创新的贡献直接计算到当年对公司新增长业务的销售额里。
如果这20人在这个计算公式里都成立,人力资源部门就有工资和奖金了。如果招了20个人,但计算公式里都不成立,那这个部门就没有奖金,也没有工资了。所以说它是个经营单元,这是一个很大的变化。
也就是说,传统意义上的职能部门,又称后台部门,未来可能会被拿掉。
今天在组织管理当中讲得最多的概念是中台和前台。我们已经把职能后台这部分拿掉,也就是让你的中台和前边是完全融合,让它是一个一体的概念。
那这个一体的概念要解决什么问题?我的结论是管理是一个整体,它需要有七个原理,这七个原理就是解决了怎么让组织变成整体之后效率最高的问题。
从你怎么跟顾客在一起来看。
公司跟顾客之间,是一个边界融合的部分。所以第一个原理和第二个原理,都在讨论这个问题。
所有的经营者,一定要讨论顾客,同时必须让你的边界跟顾客在一起。那么当你的边界和顾客在一起时,你就跟顾客是一个整体。
第叁看你的成本。我一直想跟大家讨论成本的概念,但是很多人不明白成本其实是整体价值的一部分,本质上它是一种价值的牺牲。我的担心在于,你投入了很大的成本,但是在整体价值上没有触摸,那就是成本的牺牲。&苍产蝉辫;
我喜欢举的例子,就是创业公司。很多创业者刚成立一个公司,名片就写颁贰翱,如果写了个颁贰翱,你后面的人的帽子都得大,你后面人的帽子大,他就要有助手,你的后台就得有结构。
这一系列的结构,对一个创业公司、对顾客都是一个成本的浪费。创业公司不需要一个颁贰翱,它需要一个首席顾客官。所以创业公司管理结构大是成本的牺牲。
但是当你有几十亿、上百亿规模的时候,你的后台必须有一个结构,这个结构还要比较大,为什么?当你有几十亿、上百亿的时候,你有两件事更重要,就是风险控制和布局未来。这两件事情跟当期都没有关系,但是这个钱必须得花。这个钱就是整体价值的一部分,因为你要有风险控制和对未来的布局。
所以大家需要理解,成本并不是一个我们传统意义的概念,它一定是价值的部分。如果你不能用整体去看成本,那你的很多成本就是真的浪费。
第四、第五、第六,都在讲组织跟人的关系。如果我们不能在组织管理当中发挥每一个人的效能,让每个人的价值跟公司的价值合在一起,让每个员工具有创造力,以应对不确定性,那你的人和整个公司就不是整体了。
第七,解决组织跟外部的关系,因为今天很多的价值是由外部决定。前文阿里巴巴的双十一就是很好的例子。
在组织管理当中,必须激活人的价值,这实际上是今天你更要关注的一个最重要话题。
在激活人的价值时,很重要的两个变化,就是工作场景和人力资源的变化。
今天的人喜欢灵活的工作地点和工作时间。我跟很多传统老板讲过我对他们的一个担心。90后、95后在工作中最大的特征是什么?
他们决定工作两年休息叁年,然后再去世界走叁年,然后再回来工作。你说你要不要用他?你要不用他,年轻人不会跟你在一起,你如果要用他,你就得准许他这么灵活。未来就会是这样。
今天这个演讲,灵活的人就不来了。他会问你有直播吗?你直播了那所有校友都能看了。所以这么多人从这么远的地方来,我除了感动之外,只能想到另外一件事情,来的人都比较老,没别的办法(笑)。&苍产蝉辫;
我们看到他人的价值也是这样,他们不太在意稳定,需要的其实是更高的价值创造和幸福感,所以我们必须要让人有意义,就得解决两件事情。
第一件事情,是要真的解决效率,效率一定是跟顾客在一起才有意义;另外一定要解决人浮于事、虚假繁忙。
「虚假繁忙」这个词是我最近讲得比较多的。我觉得我们都太忙了,但是忙得没有什么意义,就全是虚假的。那原因是什么?其实就是我们太过受信息干扰,被太多东西影响。
其实你只要专注去做你的事情,你的价值一定可以确定下来。今天很重要的是,要把虚假繁忙拿掉,然后去把你的价值做到,这样每个人的价值才会被创造出来。
整个管理一个很大的调整,就是要从「管控」到「赋能」,就是帮助大家去做成长。
有一个笑话我常常讲。我家里的年轻人都是90后,他们有一天竟然很悲悯地看着我说:「我们已经疯狂地老去了。」他们是瞪眼就看着我的90后的人。我想了一下,我就很认真地回答她:「我正在逆生长。」
我们为什么可以逆生长?很大的原因在于把碎片化和虚假繁忙拿掉,把责任跟权力、跟利益和价值组合起来,不要去做那些跟价值创造不相关的事情。
大家记住,虚假繁忙就是这样,价值不对,就是虚假。
你需要关注怎样去承担责任,怎样去分配利益、时间和权利,才能让你整体价值最大,这样你才能够真正做得到关键的部分。
因此我们在工作场景当中,尽可能不用命令和权力,尽可能设计一个成长的空间,让员工发挥他的创意,更重要的是整体要与时代同步。否则你就没有办法让你的员工真正成长起来。
更重要的是,你要有年轻员工,没有年轻员工就不会有未来。
你一定要珍惜,现在有很多学习的机会,就是让你重新年轻一次。一定要想办法回来学习,你回来学习,你就再年轻一次。这就是与时代同步。
3、第叁个组织价值重构:打造共生型组织
我为什么要讨论「共生型组织」这个概念?今天任何一个单独组织都不能够创造价值,必须形成一个跨领域的高效运行的价值网,才可以做到,才可以找到真正的创新和为顾客创造价值的这个部分。
要打造共生型的组织,需要四重境界。
今天所有东西都在变,只有顾客不变,你必须回到顾客主义。但是有一点我要提醒大家,今天的顾客和以往的顾客不太一样,我们不会再有忠诚顾客了,所以不要费力找忠诚的顾客。
4
面对未来
用「认知」替代「预测」
我认为2019年我们会有经营环境上四个最大的变化,一是多元和个性化;二是数据即洞察;叁是冲刺式马拉松跑,跑过马拉松的人都知道那是长跑,但是每个阶段都得冲刺;最后是产业价值是关键,这对传统产业来说是机会。
所以,我给2019年的关键词是「连接共生、长期主义、聚焦主业、知识赋能」。其实对于我们整体上来讲,我们要做的就是这样一个概念:内求定力,外连共生。
第一个,建立长期主义的价值观。千万不要做短期行为,只有长期才能让你抵抗不确定性并抗周期。
第二个,从预测判断转向不断进化。一定要不断地进化自己,不要去预测,因为未来不可测,你只要不断迭代自己就好。
第叁个,致力于不可替代性。要在这个不确定的市场当中活下来,你需要不可被替代性,就像陈老师的不可被替代性,就是要不断地研究、写作和讲书。那当我不断地致力于做这件事情的时候,我才可以不被颠覆掉。
第四个,从固守边界到伙伴开放。你去跟更多人合作就可以了。平台化和云化云化的特征就是叁个——开放、连接、协同,做到这个就好。
最后一个,做好当下即是未来。其实这是一个对于南极的故事给我的震撼。
后来人类就研究为什么一个团队顺利上去,完整回来,另一个团队却无人生还。结果只有一个原因,挪威团队不论天气好坏,每天走30公里;英国团队天气好的时候多走,天气不好的时候不走,区别只在这里。
我想告诉大家,在极限环境下,你做好每一天,就做好了一切。而在今天巨变的环境下,你做好每一个当下,你也有了美好的一个未来。
【全文完】
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